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• 创新与组织变革

  2015-07-31...
  查看详情>> 一.创新的重要性 1.C时代的挑战 a.客户的挑战（Customer）： 摩托罗拉的衰落 b.竞争的挑战（Competition）：苏宁与国美 c.变革的挑战（Change）：华为的变革之路 2.中国企业的挑战 a.创新的效率不足 b.创新的体系欠缺 c.创新的动机不足 3.企业生存和发展之道：创新与变革 a.熊彼特谈创新 b.德鲁克谈创新：产品创新、社会创新与管理创新 c.产品的创新 d.社会创新 e.管理创新 二.创新如何实现 1.创新思维的培养 a.消除创新的习惯思维 b.培养创新的能力 c.改变创新的错误认知 2.组织的变革 a.变革三要素 组织变革 流程变革 IT变革 b.变革如何做 变革的方法：科特及其他的变革方法 变革的过程：华为的变革过程 以人为本的变革模型：IBM的船型变革模型
• 基于企业流程的执行力修炼

  2015-07-31...
  查看详情>> 一、企业执行力挑战 1.案例引述 巨大中华的兴衰 奇瑞与长城的比较 德鲁克的企业责任的思考 企业成功的衡量标准 2.企业执行力挑战：基于流程的战略落地 流程与战略 流程与部门协作 流程的客户观点：流程的组成6要素 流程的重要性 3.企业执行力的提升方法：目标、能力与愿力（执行力的3C模型） 案例:华为的执行力体系 华为的愿景与目标体系 华为的组织能力体系:任职资格体系 华为的流程体系:华为的5个端到端流程 二、个人执行力模型：目标、个人能力与愿力 1.个人执行力修炼 2.思考：稻盛和夫的哲学、柳传志的人生 3.目标的制定 4.能力的冰山模型 5.个人愿力 流程意识、客户意识、责任意识 学习心态与包容心态 自我激励：如何提升个人行动力 三、部门执行力修炼 1.游戏：流程游戏-个人价值与部门价值最大化 2.部门目标构建演练 3.如何建立部门能力体系：部门职责与流程优化 部门职责定位：RACPI方法 流程优化 4.流程优化的工具 FMEA分析法 鱼骨图法 直方图法 四、组织执行力 1.战略目标与平衡记分卡 2.流程与结构体系 价值链 流程规划 业务流程与管理流程 案例:万科的价值链 案例:华为的流程体系 3.组织激励体系 总现金收入 总薪酬 总报酬 总激励：从激励组合到员工敬业度
• 核心人才管理

  2015-07-31...
  查看详情>> 第一单元 中国的人才管理现状 1.中国经济的挑战 有增长而无发展 重使用而轻开发 重投资而轻人才 2.中国经济与企业发展之道-利用人才获取竞争优势 西南航空公司的竞争模式典范-低成本战略而非轻人才战略 企业面临的挑战-外部的3C与内部的3C应对 中国企业如何利用人才获去和保持竞争优势 a)从劳动力管理到人力资源管理 b)从人力资源管理到人才管理 c)数据:2010年和2011年10大紧缺人才 第二单元人才管理是什么 1.人才纲领与战略 2.人才管理系统 3.核心人才与关键岗位的区别与联系 第三单元人才管理之识别和招募 1.利用胜任力构建关键角色的胜任力模型 2.构建基于职位族类的胜任力模型 3.从胜任力到任职资格体系-华为的人才管理实践 构建职位族类与职业发展通道 构建行为标准 对人才进行评估 4.利用胜任力、测评和任职资格招募人才 第三单元核心人才之培训与发展 教育、培训与发展区别 核心人才的评估 有效的培训与发展 a)定向学习与开发-IDP b)IDP案例分享 c)干部的培训与培养-后备池建设与干部发展 d)通过教练与组织发展开发顶尖人才 第四单元 核心人才保留与激励 从现金激励到全面激励 华为三段论：创造价值、评估价值和分配价值 薪酬的观点：从窄带薪酬到宽带薪酬 绩效考核与激励：3P激励的新观点 应用薪酬福利提升员工敬业度 第四单元 核心人才管理推动企业文化建设 华为的管理之道-从床垫文化到千手观音 阿里巴巴的文化建设 文化与人才管理的结合 定义文化与人才 将文化与人才模型联系起来 入职培训成为人才管理的工具-长城和吉利的区别 营造充满创造力和创新精神的企业文化
• 变革管理

  2015-07-31...
  查看详情>> 第一单元 变革的重要性：变革为什么 1.了解企业所处的3C环境 Competition竞争 Change变化 Customer客户需求 案例：李宁的危机 案例：巨大中华的兴衰 2.企业变革存在的主要问题和误区（案例分享） 八个组织常犯的错误-科特的观点 中国企业变革常犯错误 a)战略与愿景之误 工具：商业模式画布 b)组织与个人能力之误 c)管理人力资源与人力资源管理之误 讨论：人力资源如何变成竞争优势 案例：华为的人力资源变革 3.中国企业应对之道：组织与人力资源变革 第二单元 了解变革与变革管理：变革管理是什么 1.组织变革的三要素 组织 流程 IT 案例：华为的变革管理案例-从集成产品研发IPD到ISC变革 2.变革阻力  了解人员变革三个阶段  了解和应对不同阶段的阻力和应对 第三单元 博华变革管理模型：变革怎么做 1.变革管理4个阶段 发起 关注 发明 推行  问卷：企业变革诊断 2.变革管理8个要素  沟通  方法：高层和中层管理者如何管理和沟通变革 教育与培训  发展Sponsorship和领导层的支持能力 项目组的发展 Stakeholder分析 组织系统调整 组织及职位重新设计 绩效管理及奖励 第四单元 总结：变革目的 1.企业的目的与目标：德鲁克的观点
• 构建战略执行型组织

  2015-07-31...
  查看详情>> 第一篇巨变时代的挑战 3C时代的来临 −从职能型组织到流程性组织 −客户的挑战 −竞争的挑战 −技术变化的挑战 巨大中华的兴衰 长城和奇瑞的对比 李宁和安踏的对比 巨变时代如何提升企业战略执行 −华为的卓越管理实践剖析-打造战略执行型组织  −战略执行型组织的SOP模型 i.目标:Objective ii.流程与组织: Structure& Process iii.人员：People 第二篇战略执行能力提升之一-组织目标体系 战略是什么：从企业目的到企业目标 −海大集团如何成为行业翘楚：绩效管理的无为而治 −组织目标体系的构建：从无为而治到平衡记分卡 战略目标的分解 −从战略目标到年度经营计划 −从年度经营计划到项目化任务 −从部门绩效到个人绩效 案例：绩效计划的制定 第三篇战略执行能力提升之二-流程与组织体系 流程和组织的重要性：3C时代的回顾和应对 流程管理是什么：从流程规划到流程优化 案例：万科和Zara的价值链竞争 流程和组织怎么做：IBM的流程优化4步法 −启动 −关注 −发明 −推行 流程优化的配套：组织设计和组织变革 案例：服装企业的组织变革 第四篇战略执行能力提升之三-人员能力体系 组织核心竞争力变迁：从资本竞争力到技术竞争力再到人员竞争力 案例：海底捞的两个满意度 企业人员能力体系构建：华为的人员能力体系方法分享 −业务的理解 −任职资格标准的制定 −任职资格标准的应用 企业人员能力体系构建核心：中层管理的能力提升 −德鲁克的管理者定义 −中国管理者面临的挑战 −如何提升中层管理者的能力：再谈任职资格之应用-干部的选育用留 案例：腾讯的管理者能力提升 第五篇结语 巨变时代的挑战回顾 战略执行型组织的三个要素回顾
• 高绩效销售管理

  2015-07-31...
  查看详情>> 从财务绩效到营销绩效到客户绩效 什么是绩效与绩效管理 −华为的绩效含义 −德鲁克观点：企业的目的与目标 −从绩效考核到绩效管理 财务绩效到营销绩效 −对比营销绩效到财务绩效 −营销绩效指标 营销绩效到客户绩效 −关注客户与盈利性 −客户保留对利润的影响 从战略管理到销售管理 战略管理 −三种不同的战略:低成本战略\产品创新战略\客户关系战略 −工具:商业画布 −案例:电信业的商业模式画布 营销管理 −了解战略营销:STP −了解战术营销:4P与4C −销售与营销的区别 销售管理三件事 −销售绩效管理 −销售能力管理和团队建设 −销售流程优化和管理 销售管理之一:销售绩效管理 销售目标设定 −销售战略规划 −销售目标与计划制定 基于价值树的目标分解 平衡记分卡目标分解 鱼骨图目标分解 公司目标到销售部门与销售员目标分解 销售预算管理 销售考核与薪酬 −销售绩效考核 −销售薪酬与激励 销售机会管理与销售控制 −销售机会管理 开发新客户 管理现有客户 平衡销售与利润 时间管理 −销售控制 销售量分析 利润分析 生产率分析 销售管理之二:销售能力管理 能力的起源与作用 销售员和销售经理的能力差异 华为的销售人员能力体系:任职资格体系 任职资格体系的销售应用 销售管理之三：销售流程管理 流程优化与流程再造 流程管理体系 流程优化的方法